构建公益性为导向，岗位价值为基础 岗薪适配的华西医院薪酬新体系

四川大学华西医院于1993年启动绩效薪酬改革，全国率先实施全成本核算式的收支结余分配制度；于2007年启动人事分配制度改革，全面取消收支结余分配制度，基于员工职业发展和岗位管理，逐步建立起以公益性导向为主、兼顾公平与效率的新型人才导向型薪酬管理体系。

一、构建精细化岗位管理体系

（一）科学确定人岗相适的职系层级。按照医疗、教学、科研、管理、服务等工作规律和特点，细分为医师、护理、医技、科研、教学等七个职系，并结合各职系职业生涯期限、发展规律、学习成长、价值贡献等因素，分别制定12层级的职业发展路径。通过科学规划各职系职业路径，合理设置与职系层级相匹配的人员岗位及其学科建设和工作质效目标，为全院教职员工构建了可以充分实现职业价值的事业发展平台。

（二）合理匹配差异化的岗位考核目标。根据各职系自身学科发展、人才梯队培养、工作规律、岗位胜任力等特点，建立涵盖医德医风、技术难度、效率等要素的医院一级考核体系，实行定岗定责定考核的差异化目标管理，明确职业发展通道及考核要求，激发员工工作积极性，实现员工成长与医院事业发展“同频共振”。以医师职系为例，医院实施“能上能下、能进能出”的医疗组长授权管理机制，结合专业特性为医疗组配置手术日、床位、下级医生等医疗资源并设置相应的考核目标，保证医疗组长责权利相对统一，促进临床服务效率和质量提升，增进专科亚专业间的良性竞争，实现医院医疗资源的精细化管理。

二、构建以岗位价值为核心的医院薪酬体系

（一）以岗薪适配为原则，导向回归医疗本质。医院统筹规划全院收支情况，以“两个允许”为指导原则，全面实现业务收入与员工绩效脱钩，杜绝不同科室之间、不同专业之间因为医疗收费价格差异导致绩效薪酬差异过大的逐利性导向。通过建立基于职业生涯岗位层级、岗位目标以及考核评价三位一体的“岗变薪变，级变薪变”宽带薪酬制度，淡化编制身份概念，坚持同工同酬，形成“个人目标完成-个人级别晋升-个人薪酬提高”的有机结合。在相对公平的前提下以优劳优得、优绩优酬为原则，营造“能上能下，力争上游”的良好机制和文化，避免“非升即走”和“升职称即躺平”，激励员工在自我发展的同时，既实现医院发展目标，又能获得合理的薪酬，最终实现个人、学科、医院的“多赢”，更好地满足社会对优质医疗健康服务的需求。

以医师职系为例，医院探索构建了以学科建设为导向基于RBRVS和DRGs的临床绩效管理模式，导向鼓励开展疑难危重手术，鼓励收治疑难病种，实现医务人员薪酬与药品等业务收入脱钩，使绩效管理内涵真正反映医务人员技术劳务价值，充分激发医务人员干事创业动力。同时，在国内率先推行医师、护理职系完全互相独立的绩效管理模式，解决了院科两级分配中医护团队分配不公允问题，解决了不同科室聘用与编制人员数量不平衡导致的科室效益失衡问题，既保障了医师职业生涯发展，也加强了护理团队管理力度，激励了护理人员工作热情，促进了护理学科发展。

（二）以临床业务为核心，导向兼顾公平激励。结合各职系知识评估象限和职业成长曲线，参考国际高水平医疗机构各类人员薪酬水平差异，科学评估不同职系间薪酬水平定位和不同职系占医院薪酬的总结构差异，合理体现学科和岗位价值差异，体现各职系在医院工作中的贡献，保障公平性与激励性并存。结合各职系不同阶段成长路径，对不同职系的核心层、骨干层、基本层进行横向比较和定位，以保障各职系薪酬水平差距合理。以医疗组长为例，对医师工作强度、风险、专业成长、学科发展等综合评估后定位薪酬差异，手术科室医师：非手术科室医师：医技平台医师的总体薪酬比为1.3:1:1，并对紧缺学科、经济弱势学科进行倾斜；以护理职系为例，根据不同护理单元的强度、负荷和护理工作小时数把护理单元分为6个类别等级，每等级的护理单元差距为5%；同一级别医师和护理人员薪酬比设定为2:1，同一级别医技与护理人员在8小时工作时间内基本持平。

（三）以绩效考核为支撑，导向适配医院总体发展目标。医院将员工薪酬分为岗位薪和绩效薪两大部分。岗位薪以各职系岗位层级12级为基础，体现员工岗位历史贡献价值和知识价值要素，与员工个人工资福利组成薪酬相对固定部分，与聘期岗位目标考核相结合，通过聘期目标考核结果调整岗位层级，能升能降，实现“岗变薪变，级变薪变”。绩效薪作为薪酬相对变动的部分，体现医疗服务效率与质量、学科建设等要素，由月绩效（占60%）和年终绩效（40%）构成，其中月绩效主要体现工作质量与效率要素，考核结果与月度绩效酬金挂钩，年终绩效主要体现团队的学科贡献和综合管理要素，根据医院基于党建与事业融合的医、教、研、管年度综合考核结果，与年终绩效酬金挂钩。岗位薪和绩效薪占比随着医院事业发展不断调整，统筹兼顾薪酬的激励作用和保障作用，以实现员工薪酬与医院高质量发展同步。目前，医院岗位薪占比已逐年提升到49%，员工满意度不断提升。

三、持续优化以公益性为导向的绩效薪酬结构

（一）注重全面预算管理，精准统筹绩效薪酬总量。以公益性导向为原则，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，实行全口径、全过程、全员性、全方位的人力成本预算管理，结合医院定位、资源配置、服务能力和质效、人员规模、人员结构、学科发展规划和区域健康需求等要素确定人员经费占比，合理确定薪酬水平与当地城镇单位就业人员社平工资的倍差，并逐年合理提高人员支出占业务支出的比重，保障员工薪酬与医院事业发展同步，人员支出占业务支出比重从2019年的32%提高至2024年36.8%。

（二）注重员工关怀，搭建“更有温度的”绩效薪酬体系。为体现对职工的绩效保障，逐步提高员工固定薪酬的占比；落实“三个结构调整”，首先缩小科间薪酬差异，促进科室均衡发展。取消科室业务收入与绩效挂钩，以杜绝不同科室间、不同专业间因医疗收费差异导致绩效薪酬差异大的逐利性导向，向紧缺学科、经济弱势学科倾斜。其次动态缩小院内不同职系员工的薪酬差异，重点关注低收入人群和青年员工，持续加大对专硕、规培、年青医务人员的人员经费投入，保证每年增长不低于成都市社平工资增长率或CPI增幅或医院预算增幅，动态调整。第三动态缩小奖励性绩效占比，提升福利保障，持续提高和完善职工的各项基本福利，增强职工的获得感和归属感。